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【データから見るタイ】建築分野における人づくりの現状 1
 
 
建設関連産業
 
はじめに
企業の「人づくり」とは、経営資源(人、物、金、時間、情報)を活用して、まさに企業 そのものをいかに運営し、いかに成長させるかということで、企業の経営トップの基本方針に基づく「企業つくり」、「人づくり」を意味している。ここに建設関連産業(サービス産業を含む)として、タイ国での小規模企業の設立から の成長過程を見ながら、「人材育成」をどのように進めたかの例を取り上げた。
 
ここで先に少し、日系企業が活躍しているタイ国の産業構造に触れて見る。 タイ国の産業構造変化を GDP ベースで見てみると、1960 年代では農林水産業が 33%、製造業が 14~15%であったのものが、1985 年以降急激に変化し、2005 年では完全にその比率が逆転し、農林水産業が 9.9%、製造業が 34.5%となった。そして 2005 年現在のタイ国の主要輸出品目は、自動車・IC・電子部品・その他の電気製品 等の工業製品で、その比率は大体で 85%で、農業水産鉱業物資が 10%前後となっている。まさに「見掛けは工業品輸出国」であるが、産業別の就業者数においては、今だ 40~50%が農業従事者であり、その点では「主要産業は農業」ともいえる。 また、タイ国への外国投資額の国別の比率おいて、日本は 45%近くであり、他国に比べても圧倒的である。日本の製造業がタイ国へ移ってきたともいえる。
 
日本の製造業の進出増加に伴い、その製造業を支える情報・金融・商社・運輸・人材派遣・観 光・生活サービス産業、いわゆる 3 次産業も必然的に増加傾向にある。タイ国へ進出した日本企業のうち概ね、2 次産業である現地製造業は 50%、3 次産業は44~43%、建設関連は 6~7%となっている。 日本企業におけるタイ人就業者数では、製造業が圧倒的に多いので、「製造業の人材育成」は非常に重要な課題となってきているが、建設関連企業も同様に、その製造業をサポート するサービス産業分野の一部として益々重要性が増し、その品質向上と人材育成が課題と なっている。ここに製造工場の建設・操業をサポートする、特に重要な電気機械設備の工事・保守・ 改善サービ業として設立された企業を、2001 年 6 月から 2007 年 6 月までの 6 年間の会社 設立からその経過を辿り、タイでの小企業の「人材育成事例」の一つとして取り上げた。この事例が「人づくり」のヒントになれば非常に幸いである。
 
会社事業概要
会社設立から 7 年目の現在の会社事業概要
○業務内容
①工場建設、工場電気機械設備の改善提案、保守工事、装置据付
②電源設備のトラブル対策、節電コンサルティング、計測サービス
③無停電電源装置(UPS・AVR)の販売、輸出入、保守サービス
④省エネ機器の研究・開発・販売、省エネ支援機器販売
⑤計測・測定機器・温度記録計・環境測定機器等の輸入・販売
○従業員数
 
(1)タイ人:10 人(機器販売・輸出入・建設・工事・保守・サービス)
(2)日本人:2 人(経営全般・技術開発・コンサルティング)
○資本金・資本構成
(1)出資資本金:6,000,000 バーツ
(2)タイ側:58.5% 出資会社 2 社、個人出資 4 名
(3)日本側:42.5% 出資会社 2 社、個人出資 2 名
○売上高構成
(1)建設・保守・改善・コンサルティングサービス(80%)
(2)機器販売(20%)
 
 
会社設立の経緯
タイ国での新規事業の開始
(なぜタイ国で新しい事業を始めるのか?) 筆者は、インドネシアでの建設経験やタイ国でも数多く日系製造工場の電気機械設備の建設経験があったので、その分野に関連した事業ならば、無理をせずに慎重にやれば、それ なりの事業運営はできると考えていた。しかし個人の意思で起業してみて、地域社会にどんな形で貢献できるのか?事業を始める以上、10 年後、20 年後、そしてどのような形で事業を タイに残すのか、又は閉めるのか? 信頼出来るタイ側パートナーが得られるかどうか? 資本金を如何するのか? 日本の会社で出資してもらえるところがあるのか? 仕事をもら えるところがあるのか? 全てが未確定であったが、これまでのタイ国で継続しての 13 年間の現地合弁会社の責任者として、それなりの経験も重ね、また、人脈にも恵まれたこと などから、健康でさえあれば、小規模から始めれば何とかやっていけるとの決心ができた。
 
 
事業形態と事業目的の確立
 
タイ国の外資導入政策に沿った輸出中心の製造企業に加え、その製造業をサポートする 各種の産業が(例えば資材を順調に安定して納入する商社・運輸、資金を準備・回転させる銀行、駐在員の生活をサポートするサービス業、それに工場を建設・保守する建設業、情 報サービス業等)上手く噛み合って、その国の産業全体を安定して発展させていくもので ある。これらの建設関連産業も含めた第 3 次産業は、直接は輸出に貢献はしないが、間接的に 必要な産業として、必然的に増加していくものである。
現状では建設関連産業は、タイ国に対する外国投資産業としては歓迎されておらず、厳し い規制の中にある。その出資比率の制限からもタイの現地合弁企業となる。この分野で事業を開始する場合、「タイ側がマジョリティーを持つ現地会社を外国人がリードする」とい う大きな矛盾の中で、事業を運営することになる。このような状況の中でも、現地合弁企業として日本企業と必ず、「共存共栄が出来る事業の形態」があるはずで、それに沿ってやっ て行かねばならない。
タイ国の輸出に貢献する製造会社の製品の品質を保つためにも、第 3 次産業の分野にお いて、地元業者だけでサポートするのは不充分で、それを補い共同する形で貢献できる余 地が充分ある。生産工場竣工後の10 年、20 年先を考えると、工場の保守・維持・事故予防改善の仕事が非常に重要になってくる。タイ国の多くの現地製造工場も、また多くの日系製造工場も、保守・維持・改善・事故予防について充分な対策が講じられておらず、将来 の工場操業や品質に悪影響を及ぼし、損失が大きくなることが予想される。
これらの状況をつぶさに見ると、「生産工場の予防保全に対応できる人材・要員を早く 育てなければならない、工場操業は必ず行き詰る。」と痛感した。同時に、この国の工業化が更に進む中で、国の方針とは裏腹に、一般に未だエネルギー 節約に感心が薄く、省エネ、節電対策が遅れているので、今から改善に取り組まねばならない。タイ国も工業製品輸出国として、中国の追い上げもあり、品質と価格の点において、 非常に厳しくなることが予想される。
このため小さな会社でも貢献出来ることで、「設備の改善・省エネ・工場メンテ等のエ ンジニアリングに対応できる人材を育てること」を事業目的とし、また、タイ国の国策に沿う形で、「日本に輸出できる関連分野のタイ製品を探し、輸出すること」も当面の事業 目的とした。
 
 
事業の具体的内容を決める
(日本の出資協力会社の中で具体的事業や製品で売れるものはないか) 過去の経験分野の中から、自分の専門分野で対応できる工場電源設備分野を事業のメニューとし、日系企業の「製造工場に対する設備診断・改善提案 / 電源トラブル対策/ 工場 メンテナンスとその指導 /   工場の省エネ提案・省エネ機器販売」等を当初のサービス事 業と決めた。そして、輸出に貢献できる製品として、「タイ国製造、無停電電源装置(UPS)」を最初の 輸出商品として取り扱うことを決めた。
 
 
会社設立
(1)  株主の選定、パートナーの選定
企業発起の前の株主の選定では、資本金も小額であるので、日本側・タイ側株主も非 常に簡単に協力会社を得ることができた。実際の現地合弁会社運営に当り、最も大切なことは、「良いパートナーを得ること」と「事業の明確な目標を設定すること」で、将来にわたって永く企業が繁栄を築くことがで きるかどうかにも関わってくる。この会社の設立時においては、いまだ「良いパートナー」が確定していなかった。
(2)   人材の採用開始
設立当初、知人の紹介で最初に1人の女性を採用した。 当時 34 歳で、チェンマイ大学、 英文科出身で、これまでに社長秘書、購買担当などの会社職歴がある女性を事務所のマネージャーとして採用し、会社事業をスタートさせた。 私の一番の社内パートナーとなるので、「完全に英語でコミュニケーションできる」ことが条件であった。将来も企業の中枢となる最も重要なポジションで不安はあるが、兎に角 やってみることにした。続いて、新聞広告で募集したチェンマイ大学の電気工学科卒業のエンジニアの 2 人と テクニシャン 2 人を採用し、事業を開始した。
 
(3)   人材採用経過
事業開始より 6 年あまりで、第1表の結果のように 427 人の書類応募に対して、115 人 の面接試験・筆記試験をした。その間 19 人を採用したが、途中で 11 人が退職し、現在社 員として 8 人が残っている。 ここで、一番定着率が悪く流動的であったのは、大学卒業男子エンジニアで、7 人を採用 し、4 人は試験雇用終了時に不採用としたが、2 人が 5 年を待たずに自己退職してしまい、 現在 1 人のエンジニアだけとなっている。地方の工業高校卒男子テクニシャンは 5 人を採用したが、2 人は試験雇用期間終了時に不 採用としたので、現在 3 人が残り活躍している。
このような募集採用結果から見ても、「人づくり」の前に、「人えらび」が重要であり、企業が「必要とする人材」で、本人も「将来にわたり能力を発揮できる職場・職種であるか如何が その基準」で、可能な限り時間を掛けて慎重に選抜することも必要である。タイ国では、「流動する人材を使って事業が継続できる方策」を常に考えておかなければならないともいえ る。
 
 
(4)   適材適職と職場づくり
採用を決めても、「出来ない人」、「ダメな人」を大切なポジションに就け、会社運営に苦 労したり、失敗したりすることが多くあるので、試験雇用期間中に「早めに適職をアドバイスし、不向きな場合は転職を促す」ことが大切である。会社側の一方的な都合のように 見えるが、両者の将来にとっては、むしろ良い結果を生むのではないかといえる。 それでは、逆に雇われる側から見ると、この会社側に問題はなかったのかというと、や はりそこには、給料や条件に満足できないという理由がどうしてもあり、また上司との人間関係、社内の雰囲気、社長との相性・方針の不一致等の問題もある。 どこの企業であれ、「中小企業はトップ次第」ということになるので、タイ語の読み書きも充分でない日本人経営の日系企業では、その言動に敏感で、取り返しがつかないケースも多々あるので、大いに配慮する必要がある。組織の小さい中小企業では、なおさらタイ人は「職に就く」というより、「人につく」傾向にある。
タイ国における日系企業の一つの大きな弱点として、「社長や職場の上司が短期に変わ ってしまう」ことがある。これまで認められて能力を発揮してきた社員が、新着任社長の発言や方針で萎えてしまう結果が大いにある。ここにも日系企業でのできる社員の転 職理由があるといえる。 タイ語で“サヌックマーク”という言葉があるが、これは職場が楽しいということで、日本人の硬い雰囲気は好まれない。職場の雰囲気作りも、「中小企業ではトップ次第」ということになる。
 
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