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事例4-5 技術者の多能化を進めるローテーション
 

 

関連情報

  1. 企業の業種  製造業
  2. 問題のあった時期  2000年
  3. 場所  バンコク近郊
  4. 職種・職務  社長
  5. 資本形態
  6. 従業員数

 

A 困難事例の概要

 部品製造を行う当社では、国際競争激化の影響、そして技術者の低水準な定着率により、誰が辞めてもその仕事をカバーできるように技術者の多能化を進めることになった。この施策の一環として3年に1度の頻度で定期的に職務のローテーションを行うことになり、この計画を従業員に告知したところ技術者の中から転職するものが急激に増加した。

 

B 対処概要 

 実際に転職してしまった者に対しては聞き取り調査が行えないため、残った技術者に対し、転職者はなぜ辞めたのか、また残っている者にも転職の意思があるのかと尋ねたところ、以外にもローテーションに対して大きな不安を持っていることが分かった。すなわち、新しい仕事に自分は適応できるか、新しい仕事に適応できなかった場合は解雇されるのではないと、ローテーションによって賃金が下がるのではないかといった不安である。

 そこで「ローテーションは現在の仕事の幅を広げるために行うのであって全く関係のない仕事をさせるのではない」「ローテーション後に不適応と判断した場合には元の職場に復帰させ、決して解雇は行わない」「ローテーションによって減給は行わない」と説明したところ、技術者の不安は解消されたようであり、その後転職するものは出なかった。

 

C 教訓(知っておくべき情報・知識など)

 

 制度を変更する際には、充分すぎるくらいの説明が必要である。今回の騒動は単にローテーションを行うとだけ伝えたために生じたものである。最初から具体的な内容をきちんと説明していればこのような事態にはならなかったであろう。

 キャリアパスを明確にする必要がある。ローテーションを左遷ととらえる現地の技術者もいるためローテーションは能力開発の一環であることを教えるとともに「次にどのような仕事をするのか」を明示する必要がある。 

 多くの欧米企業も進出しているタイでは、日本のような年功給や職務給ではなく、仕事への対価を支払う職務給が一般的である。つまり仕事が変わるということは賃金が変わることだと考えるのはやむを得ないこと

である。この点への配慮を忘れてはならない。また、この関係上、タイでは日本以上に「職種」へのこだわりが強い。頻繁なローテーションはこのこだわりを無視することになりかねない。

 

参考資料:財団法人 海外職業訓練協会 

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